First Tuesday UFM: ¿Es mejor enfocarse en volumen o en rentabilidad?

Isabel Cacacho  | 11 de noviembre de 2021  | Vistas: 67

Tras una vida de negocios y emprendimiento, se pueden adquirir muchos aprendizajes a través de la experiencia. Esto es lo que comparte Edgar Heinemann en esta edición de First Tuesday, en la que nos cuenta a detalle su historia, anécdotas, y el camino que lo ha llevado al éxito que tiene hoy, a base de las lecciones que ha tenido mientras resuelve poco a poco el dilema que muchos pueden enfrentarse cuando buscan expandir sus negocios: ¿es mejor enfocarse en volumen o en rentabilidad?

Heinemann comparte que en 1967 tenía la vida garantizada, teniendo una familia y siendo el subgerente del almacén que su bisabuelo había fundado alrededor de 1890. Regresando un poco en el tiempo, él explica que la zona 1 era el centro de comercio en Guatemala y su almacén era uno de los más céntricos, variados y completos que se podían encontrar.

Sin embargo, una noche después de cerrar por el día, recibió una llamada informando que el almacén se estaba incendiando. A pesar de solucionar la pérdida del incendio, este incidente le dio un giro enorme en su vida, tras verse forzado a cerrar el negocio, debido a que sus socios no quisieron continuar invirtiendo. Encontró trabajo en una fábrica de muebles de acero, lo cual le dio una nueva perspectiva en cómo funcionan las ventas y la aproximación a los clientes. Tras un tiempo y con sus nuevos aprendizajes, llegó al punto donde fue posible su regreso al nuevo negocio familiar que, en ese momento, se enfoca en productos de belleza y perfumería. En ese entonces, buscaban cómo expandirse nuevamente y conseguir más volumen.

“A veces los emprendimientos nacen por ideas, pero otras veces nacen por necesidad” . - Edgar Heinemann

Con esto, consiguieron representación y productos en el exterior, desde textiles en Honduras y Costa Rica, crearon una división de productos de consumo y empezaron una co distribución con Pfizer en medicamentos. Así CENDIS se identificó ampliamente como una empresa dedicada a la comercialización de productos farmacéuticos, comercialización privada y perfumería selectiva. 

Sin embargo, las complicaciones no tardaron en aparecer debido a la variedad de productos que manejaban. En temas de importación e intermediación, se enfrentaron con problemas políticos en las fronteras centroamericanas y un incremento en costos al intentar resolver esto con proveedores fuera de la región. Con respecto al manejo de productos, cada uno tenía requerimientos de importación y procesos de almacenamiento distintos y necesitaban invertir más de lo esperado. Incluso la clientela siendo tan distinta,  era necesario adaptarse a las necesidades de cada uno e incrementar la cantidad de vendedores especializados por grupo objetivo. Llegaron a tal punto que  no era factible operar adecuadamente, y el flujo de caja se volvió negativo.

“Abandonamos nuestra estrategia de volumen y economía de escala, y nos trasladamos a la de enfoque en una industria con más innovación y con propósito de brindar una mejor calidad de vida a nuestros clientes.”- Edgar Heinemann

Reconociendo la problemática, a pesar de que el consumo masivo generaba el 40% de sus ventas y atraía alrededor de 5,000 clientes directos, tomaron la decisión de redefinir su estrategia y enfocarse nada más en el área de salud, logrando así, disminuir la inversión para mantenerse a flote y que los ingresos justificaran los gastos necesarios. 

Edgar concluye que con esta nueva estrategia, enfocándose en la rentabilidad, recuperaron lo que para ellos como empresa  era lo más importante: Basarse en su código de ética al igual que una familia se basa en sus valores y prometer la mejor calidad de productos a sus clientes.